‘Alles wat ik doe, wil ik goed doen’

Ondernemersgezin

‘Als je opgroeit in een ondernemersgezin maakt dat je weerbaarder en sneller zelfstandig dan wanneer je vader bijvoorbeeld onderwijzer is. Daar ben ik van overtuigd. Mijn vader moest noodgedwongen – mijn opa werd ziek – op zijn zeventiende achter de kassa gaan staan in de drogisterij. Koopavonden, Sinterklaas, Kerst… Hij was vaak aan het werk. En als hij thuis was, had hij vaak stress.’ 

‘Als kind heb je geen keuze. Je weet gewoon niet beter. Deels ben ik grootgebracht door studenten die voor een fooitje kwamen oppassen, maar ik ben niets tekortgekomen. Je wordt er vroeg zelfstandig door; misschien wel iets té zelfstandig, want op school dacht ik alles beter te weten. Waardoor ik zes jaar over de mavo heb gedaan… Op de Gemeentelijke Economische School ging het me gelukkig beter af. Mijn kinderen van vijftien, twee en een paar maanden weten ook niet beter dan dat papa in de weekenden en met de Kerst niet thuis is. Maar dan ga ik op een donderdagmiddag iets leuks met ze doen. Ook goed, toch? Net als ik destijds komen zij niets tekort.’

Commando’s

‘Na mijn school ging ik in dienst. Dat wereldje beviel me en uiteindelijk kwam ik bij het Korps Commando Troepen (KCT, red.) terecht. Daarvoor moest je aan allerlei eisen voldoen en dat bleek best lastig voor een jongen die nogal van stappen hield en dus niet altijd in topconditie was. Maar goed, van de driehonderd bleven er uiteindelijk 23 over en daar zat ik bij. Ik wilde het erg graag en dus lukte het me. Ik verlegde mijn grenzen en leerde wat teambuilding en kameraadschap is.’

‘Op een bepaald moment stond ik voor de keuze: word ik beroepscommando of niet? Het leek me de mooiste baan ter wereld. Je krijgt een superdegelijke opleiding en mag taken verrichten voor het landsbelang die lang niet iedereen uit mag voeren. Kortom: een bijzondere club, die KCT. Maar doordat ik een aantal jaren eerder wat minder mijn best had gedaan op school kon ik niet direct officier worden. Ik zou terug moeten naar de schoolbanken, waar ik vergezeld zou worden door net afgestuurde havo-klanten. Daar had ik niet zo’n trek in, dus ben ik ander werk gaan zoeken.’

Burgermaatschappij

‘Toen kwam ik ineens terecht in de burgermaatschappij… Bewust solliciteerde ik bij de multinationals McDonald’s en Sony, omdat ik dacht dat ik bij zulke grote bedrijven iets kon leren. Ik werd bij beide bedrijven aangenomen en koos voor McDonald’s. In die tijd, we praten over 1992, hadden ze nog maar veertig vestigingen en groeiden ze ontzettend hard. Ik maakte snel carrière, stond aan de wieg van de opening van de eerste McDrives en leerde om te gaan met gemeentelijke regels en reïntegratietrajecten. Ontzettend leerzaam en waardevol, maar na een aantal jaren had ik het wel gezien.’

‘Alles wat ik doe, wil ik goed doen. Minder dan honderd procent is niet goed genoeg, zo leerde ik bij de commando’s. Maar bij McDonald’s kwam ik op een gegeven moment in een positie dat ik ja moest knikken op de momenten dat de directie dat eiste. En dat is, zo zeg ik met gevoel voor understatement, niet mijn grootste kwaliteit…’

Bravenboer

‘Als frequent bezoeker van de Baja Beach Club (met een knipoog: ‘Ik was bijna grootaandeelhouder’) was ik inmiddels in contact gekomen met de eigenaar: Robin Bravenboer (huidig eigenaar van onder andere Golfcenter Seve in Rotterdam, red.). Hij ging Crazy Piano’s openen in Scheveningen en vroeg me bij hem te komen werken als bedrijfsleider. De zaak werd een groot succes en in 2003 nam ik Crazy Piano’s van Bravenboer over.’ 

‘De live muziek, de grote piano in het midden van de zaak, het feit dat de bezoekers liedjes konden aanvragen… Het was allemaal nieuw en sloeg daarom enorm aan. We pakten meteen door en startten Crazy Piano’s on Tour. Dat beide concepten nog steeds bestaan in het snel veranderende horecalandschap zegt genoeg. We zijn niet hip, maar hebben een bepaald kwaliteitsniveau dat nog steeds gewaardeerd wordt. Dat is iets dat ik met al mijn zaken probeer te bewerkstelligen.’

Totaalplaatje

‘Veel mensen hebben geprobeerd het concept van Crazy Piano’s te kopiëren. Ze kochten een kroeg, zetten er een funky piano in die ze rood verfden en dachten dat de mensen vanzelf binnen zouden stromen. Maar zo werkt het gelukkig niet. Anders zou iedereen het kunnen gaan doen. Het gaat om het totaalplaatje. Alles moet kloppen, van het binnenkomen tot het vertrekken. Als er iets in dat proces niet goed is, dan red je het niet. Je moet meer bieden dan alleen het perfecte gerecht of een prachtig terras.’

‘Neem de zaak waar we vandaag zitten, Willaerts in Papendrecht: het is niet hip en niet oubollig, niet duur en niet goedkoop. We blinken nergens in uit, maar hebben gewoon een prima zaak. In 2009, toen ik de tent overnam, was de locatie net zo goed, maar het liep voor geen meter. Kennelijk waren het personeel, het eten en de sfeer toen minder. Die dingen bepalen voornamelijk of je het gaat redden met een horecazaak.’

‘De acht zaken die we nu hebben, zijn heel verschillend, maar hebben ook overeenkomsten: veel personeel, mooie ingrediënten van mooie leveranciers als Schmidt Zeevis en Nice to Meat en nette decoratie. Ik denk dat de gasten zich in alle zaken prettig voelen en goed kunnen eten voor een nette prijs. Dat is wat mij betreft het geheim.’

The American Dream

‘Wat maakt iemand een goede ondernemer? Ik zou het niet weten. Ik vind het in ieder geval fijn dat ik het vak in de praktijk heb geleerd. We krijgen genoeg mensen binnen die de hogere hotelschool hebben gedaan. Die hebben een enorme berg theoretische kennis, maar als ik ze vraag om even iets te laten zien in de praktijk, dan komt er weinig van terecht.’

‘Verder kun je pas achteraf zeggen of iemand een goede ondernemer is geweest of niet. Iedereen gaat een keer op z’n bek. Ik ook. In 2008 begonnen we Crazy Piano’s in Miami, Amerika. Ze zagen het helemaal zitten daar en ik ook. The American Dream… Ik liet me alleen gek maken door de mensen om me heen. De zaak werd groter en duurder dan oorspronkelijk het plan was. In het weekend was het druk, maar doordeweeks een stuk minder. Daarnaast bleek het werken met Amerikanen heel lastig. Ze zijn supereigenwijs en kunnen niet buiten hun eigen kaders denken. Ik moest te vaak aanwezig zijn om dingen in de hand te houden.’

‘Uiteindelijk heb ik de keuze gemaakt om de tent te verkopen. Maar financieel was het een enorme dreun. Zó’n dreun dat ik op het dieptepunt bij het tankstation serieus bang was dat ik mijn tank niet zou kunnen afrekenen. Dat was geen fijne periode, maar wat kun je doen? Je pakt tien tellen, neemt je verlies en gaat door. Ik had de crisis of andere omstandigheden de schuld kunnen geven, maar het was allemaal mijn eigen keuze. Een duur inschattingsfoutje. Maar maakt dat me een mindere ondernemer? Dat denk ik niet.’

Biertje tappen

‘Lang twijfelde ik of ik eigen ondernemer zou moeten worden. Dat recalcitrante heb ik altijd wel een beetje gehad, waardoor ik binnen een bedrijf niet altijd optimaal functioneerde. Altijd wist ik het beter dan anderen. Ook in de horeca wilde ik in het begin alles zelf doen. Ik was echt een control freak en dacht soms nog als een militair: geef acht, voorwaarts mars! Klus geklaard? Afvinken!’ 

‘Door managementcursussen én door op je bek te gaan, ben ik er achter gekomen dat je sommige dingen ook uit handen moet geven. Ik ben mensen om me heen gaan zoeken die de dingen doen waar ik minder goed in ben, zoals marketing en communicatie. Maar dat zijn dan wel mensen met dezelfde passie en gedrevenheid als ik. Iedereen binnen ons bedrijf heeft de hands on mentaliteit. Onze chef-koks helpen met afwassen als dat nodig is, zelf tap ik een biertje als het druk is achter de bar. Dat is volgens mij dé manier om een bedrijf te leiden. Ik zie mezelf dan ook absoluut niet als de hoogste baas, terwijl ik dat op papier wel ben.’

‘Loslaten vind ik nog steeds het moeilijkste dat er is. Afgelopen zomer ben ik voor het eerst twee weken op vakantie geweest, maar na vijf dagen wil ik al weer terug. Ik hoef niet terug, want ik weet dat alles goed geregeld is en goed loopt, ook zonder mij. Maar kennelijk zit er toch een bepaalde onrust in me, waardoor ik altijd bezig wil zijn. Dat maakt de horeca ook zo leuk; er gebeurt altijd wat. Je bent nooit klaar.’

Ambitie

‘De afgelopen jaren is het snel gegaan. We hebben nu acht zaken en ruim vierhonderd werknemers. Maar ik word nooit wakker met het idee: in 2020 wil ik twintig zaken hebben. Geld is nooit een motivatie geweest voor mij. Wat ik doe, moet ik vooral heel erg leuk vinden. Vind ik het niet meer leuk dan stop ik ermee. Natuurlijk, geld is fijn. Maar dan vooral om boodschappen te doen en te tanken. En gelukkig gaat het inmiddels zo goed dat ik me om dat tanken tegenwoordig geen zorgen meer hoef te maken.’

Paspoort

Naam: Bjorn van Dijl
Geboren: 8 mei 1969, Papendrecht
Opleiding: Mavo, Gemeentelijke Economische School
Privé: Vriendin, drie kinderen
Eigenaar van:
Crazy Piano's (Scheveningen)
Bar-restaurant Willaerts (Papendrecht)
Strada del Vino (Dordrecht)
Salt & Tasty (Rotterdam)
Admiraliteit Bar & Kitchen (Rotterdam)
Il Mercato (Papendrecht)
Crimpert Salm (Dordrecht)
Bistro Twee 33 (Dordrecht)

Tekst: Bas Abresch
Fotografie: Jeffrey de Regt